KPI. Показатели эффективности. Разработка KPI.

KPI, Ключевые Показатели Эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - изначально определялась как "система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей". Система показателей KPI и мотивация персонала - неразрывно связанные понятия. Разработка KPI велась Петером Друкером и Л. Роном Хаббардом в середине ХХ века, а позже Нортоном, Капланом и т. д..

Ключом к управляемому росту прибыли является управление "по приборам", то есть по точным показателям бизнеса.

Доходы приходят в организацию только в результате выполненных задач, чего-то законченного. "Заключенная сделка", например. Если человек "ведет переговоры" но так и не заключил ни одной сделки, его работа бесполезна до тех пор, пока он её всё-таки не заключит. Поэтому, для целей управления нам нужно знать - какие законченные действия, принесшие конкретный результат, были выполнены в организации.

В организации из трех человек все на виду. И руководитель, занятый рутиной, не сможет легко уследить за выполнением всех действий на всех фронтах. Что же говорить об организации из 50 человек? А из 5000?

Есть несколько систем управления по показателям. Мы выбрали из них самую эффективную - технологию, разработанную Л. Роном Хаббардом. Другие системы (KPI, BSC, FBI, KGB etc.) дают вам какие-то данные, а что с ними делать - дело вашей фантазии. Наша система содержит в себе полный набор инструментов для контролируемого взлёта показателей. То есть, мы знаем, что вы должны делать после того, как увидели показатель, в зависимости от его поведения (рост, падение, неизменность и т. д.), чтобы добиться роста. Поэтому сами показатели мы формулируем так, чтобы их рост был всегда желательным.

Система KPI (показатели эффективности) по Друкеру приянята самыми крупными корпорациями (благодаря прекрасному PR Друкера в США - он был профессором и публиковался в "Wall Street Jornal"), но за годы использования в ней выявлены такие "дыры", что корпорации постоянно ищут что-то более эффективное. В 70-е годы появилась система Нортона и Каплана, но на сегодняшний день она тоже признана недостаточно эффективной. На самом деле и у Друкера и у Нортона есть системная ошибка, торпедирующая саму идею. 

Эта ошибка - управление по целям

Одновременно с Друкером, в 50-е годы ХХ века, систему KPI для своей организации разработал Л. Рон Хаббард. Сделал он это "с чистого листа" и совершенно в другом ключе, нежели Друкер и его последователи. Показатели Хаббарда считаются от продукта. Формулировка продукта для организации, отдела или должности принципиально отличается от формулировки цели.

  • Пример 1. Цель менеджера по продажам: 1 млн. уругвайских песо вала за квартал. Показатель по целям был бы "процент выполнения квартального плана". В принципе информативно. Но начав это использовать вы тут же сталкиваетесь с тем, что а) после достижения цели вам нужно менять формулировку показателя и, следовательно, всю систему, б) если формулировка не меняется, а просто план вырос в 1,5 раза, то показатель может стать очень плохим при более результативной работе менеджера, так что вы можете начать вершить несправедливость. И ещё с десяток подобного рода проблем, порождённых системной ошибкой.
  • Пример 2. Цель менеджера по продажам осталась той же: 1 млн. песо. Но показатель отмечает не цель, а продукт: "заключенные сделки с клиентами, маржа по которым не ниже утверждённой" (это то, что производит менеджер по продажам и что он обменивает на зарплату с руководством). Мы можем ежедневно или еженедельно отмечать значение одного или нескольких показателей, основанных на его продукте. "Маржа от личных сделок" - один показатель. "Количество заключенных сделок" - другой. И если руководству интересно, можно вводить и другие показатели. И, зная план, можно прослеживать динамику достижения цели и влиять на неё. Но при изменении плана показатель будет отмечаться один и тот же, так как продукт не меняется. А при увеличении объема производства товаров или услуг показатель будет показывать это адекватно.

Учтите, что менеджер по продажам - самый простой и понятный пост в организации. Если вы попробуете сформулировать показатели для кадровика, бухгалтера, руководителя или директора по качеству, у вас мозги закипят без должной подготовки. Нелепость ситуации в том, что все эти показатели уже разработаны, вместе со всеми тонкостями их использования. Ещё в 1965 году. И не получили распространения только благодаря консервативности ВУЗов, хотя на практике зарекомендовали себя лучше, чем любая другая система.

Я знаю организации, работающие по данной системе, прибыль которых растёт в геометрической прогрессии. У других - просто постоянно растет несмотря ни на что (например, у нашей компании).

По данной системе отслеживания KPI предприятия ни один отдел и ни один человек не остается без назначенного показателя. Разрабатывается "Положение о KPI сотрудиков" формулировки которых настолько точны, что позволяют отследить результативность и оценить вклад каждого. Так как основаны на продукте, который формулируется для каждой должности в вашей организации. Что ценно для правильной мотивации и расчета заработной платы. Но это лишь один способ использования показателей. Их суть - полный контроль точных действий по увеличению производительности.

Внедрение KPI по этой системе приводит к тому, что ложные данные сразу же видно - вам никто не повесит на уши лапшу. И даже это ещё далеко не всё.

Самое интересное в нашей системе KPI организации - формулы действий (алгоритмы), позволяющие улучшать показатели. В самой критической ситуации вы можете положиться на нужную формулу - и спасти положение.

Результат - ваши показатели (а это - прибыль, объем производства и т. д.) будут постоянно и неуклонно расти, если вы уделите часть своего времени обучению этой системе и внедрите её. Буквально несколько дней на обучение, и несколько месяцев на внедрение и отладку.

Система мотивации KPI разрабатывалась при помощи специалистов нашей компании на предприятиях самого разного уровня (малых, средних, монополий с тысячами сотрудников, ФГУПов с сотнями тысяч сотрудников). Разработка системы KPI происходит только после анализа и необходимой корректировки оргструктуры предприятия. Разрабатывая систему KPI, анализ функций, выполняемых в организации, жизненно необходим. 

Закажите семинар по KPI. Подробное описание семинара тут.

Нравится

 

Новости:

 29.10.2014 

25 октября 2014 в Ижевске завершилась программа персонального коучинга для владельцев «Усилитель мощности руководителя». Это было первое предоставление для бизнесменов Ижевска. В августе этого года, совместно с компанией «Белая зебра» и бизнес журналом «Сильные кадры» Центральная тренинговая компания провела открытый семинар «Полный контроль своего бизнеса» и спустя всего полтора месяца первый выпуск «усиленных» владельцев празднует завершение программы «Усилитель мощности руководителя».

Читать далее.

подробнее...

 28.10.2014 

Центральная тренинговая компания (Москва) совместно с партнёрами из регионов России и зарубежными коллегами начинает воплощать новую часть стратегии по предоставлению услуг бизнесменам для построения саморазвивающегося бизнеса. Цель этой стратегии — научить бизнесменов и первых руководителей тому, как управлять предприятием на расстоянии, не напрягаясь.

Читать далее.

подробнее...

 23.10.2014 

Главная причина такой ситуации в том, что у нас не существует ещё профессии владелец бизнеса. Ей нигде не обучают. Только благодаря самообучению, интуиции и личным качествам, достойным восхищения, талантливые и смелые люди продолжают производить полезные для общества товары и услуги, создавая рабочие места. На горстке особо отчаянных держится цивилизация...

Читать далее.

подробнее...


Новости 1 - 3 из 40
Начало | Пред. | 1 2 3 4 5 | След. | Конец Все